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在信息时代，叶川从一开始就注重数据分析。因为华德产业园区和花锦记服装厂的存在，京城里已有头脑的居民和一些企业逐渐形成了一个产业群。花锦记每天所需的原材料量巨大，因此南方的布料厂和配件厂纷纷在京设立仓库，专门向花锦记供应原材料。一些市民甚至成了花锦记的批发商，通过加价进行二次批发，逐渐形成了早期的批发市场。
花锦记的目标是从事时装生意，服务所有客户。而花舞和锦客两个品牌则采用专卖店模式，在各城市的繁华地段开设门店，店内统一装修，标价公开透明，除自家折扣外一概不议价。这一模式迅速产生了品牌效应，也改变了消费者的购物习惯。
如果你想砍价，可以选择花锦记的品牌；如果你追潮流讲究时尚，就选择花舞或锦客；至于不缺钱的人，则可以直接选择安吉拉。花锦记服装有限公司涵盖了高中低各个档次的服装。
目前的服装市场仍以国营企业为主导，但在款式设计上已远远落后于花锦记。很多国营厂家只能跟随花锦记的步伐，但他们也无可奈何。国营企业的成本高企，即使不赚钱只是为了扩大影响力，价格也依然高于花锦记。
叶川正是看到这一市场机会，才大胆地扩展业务，不惜巨额资金在各城市开设直营店。虽然阿迪达斯和耐克在全球范围内都非常成功，但在中国市场的表现却不尽如人意。相比之下，作为运动品牌之一的锦客，其销量已经远超这两家的总和。除了价格优势外，花锦记的品牌已经在消费者心中根深蒂固，难以动摇。除非花锦记自己的品牌表现出现问题，否则外国品牌无法超越它。
在迅速扩张的过程中，叶川也意识到集团的不足之处。由于扩张得太快，缺乏足够的管理人才来管理各个部门。因此，在汽车分公司的成立后，他在集团内部进行了一次全面的考核。得分高的员工会被纳入集团的人才库，并接受重点培养。通过评估的人员将逐步被安排到管理岗位。
中国的九十年代可以说每天都在变化，这种快速发展为许多人提供了致富的机会，但也使许多商家感到措手不及。国营企业在这种环境下尤其难以适应。自五十年代形成的僵化思维模式使得他们在新时代难以生存。因此，进入九十年代后，许多国营工厂面临着订单锐减、运营日益艰难的问题。
叶川对未来的发展了然于胸，他看到许多国营工厂已经在财政上捉襟见肘，难以维持多余的人员。一些工厂的厂长意识到了这些问题，但却无力解决。许多工人其实是在“吃闲饭”，但想要解
